Многие предприниматели считают, что управленческий учет не так уж и нужен владельцу компании и ее директору. А уж для малого и среднего бизнеса – это вообще почти пустая трата времени. Ведь достаточно финансовых выкладок бухгалтерии, чтобы понять, что происходит на предприятии, как идут продажи, надо ли корректировать сбыт, чтобы повысить прибыль. К сожалению, в информации бухгалтерии нет всех необходимых сведений, которые позволят владельцу ИП (руководителю) принять верное управленческое решение. А если предприятие перешло с малого уровня на средний, то видов учета в обязательно должно быть два – финансовый и управленческий. Одна сложность присутствует в организации обоих: многие руководители путают эти виды учета или отождествляют их, что также неприемлемо.
Что такое управленческий учет?
Итак, управленческий учет – это система мероприятий, действий, документации, которая обеспечивает руководство компании данными, информацией, которая дает почву для размышления, для анализа, после чего принимается правильное решение, касающееся всей компании, а не отдельных составляющих, частей. К примеру, бухгалтерия – это отдел, и решение относительно внутреннего взаимодействия между сотрудниками бухгалтерии не будет управленческим. А если необходимо регламентировать отношения между бухгалтерией и отчетными лицами структурных подразделений, то система такой организации потребует принятия управленческих решений.
Проще говоря, управленческий учет – это данные из всех структурных подразделений, обработанные и рассмотренные с точки зрения общей цели – основной миссии всей компании. И только на основе таких комплексных данных можно принять правильное со всех точек зрения решение.
Но в управленческом и финансовом учете есть много точек пересечения. Не зря считается, что основную часть информации директор все же берет из бухгалтерских отчетов. В этом есть доля истины. Если бухгалтерия дает сведения о работе каждого отдела, если в этих документах видно, какую прибыль получило предприятие в целом от того или иного отдела, от правильно организованной работы в нем и от принесенной сотрудниками его прибыли, то это правильный отчет. Мы прекрасно понимаем, что в бухучете нет такой формы, чтобы она содержала подобные сведения, и каждый руководитель придумывает самостоятельно или с помощью сотрудников формы отчетов, определяет в них приоритеты. Создание таких форм и является постановкой и организацией управленческого учета.
Это просто отлично, если в компании есть человек, который может поставить задачи и создать формы отчетных документов для всех отделов. В них должно быть четко указано, какие параметры имеют в работе приоритеты, в чем измеряется производительность труда, как из общей прибыли вычленяется прибыль каждого структурного подразделения. Возможно, что при постановке управленческого учета, потребуется создать не один, а множество документов, которые отразят текущую ситуацию на предприятии.
Выполнение такой задачи, в первую очередь, зависит от грамотных действий владельца ИП или руководителя. Он должен суметь поставить четкую задачу — что он хочет увидеть в процессе ведения управленческого учета. Как правило, руководители отвечают – хочу оперативно видеть возникающие проблемы, хочу видеть финансовый срез на данный момент, хочу видеть эффективность каждого сотрудника. Немного реже возникает необходимость увидеть издержки каждого процесса производства, затраты плановые и внеплановые, соотношение плановой прибыли и реальной.
Разработать формы поставки информации директору – это всего половина дела. Необходимо определить оптимальную частоту подачи таких отчетов. Если необходимо следить за информацией оперативно, то логично занимать отчетностью часто, к примеру, два раза в неделю. Но тогда необходимо четко измерить количество времени, которое будет уходить у руководителей подразделений, которое будет тратиться на составление таких отчетов.
Мне были знакомы несколько руководителей (кстати, они же являлись и владельцами своих ИП), которые проводили планерки, на которых заслушивали отчеты, ежедневно. Одна дама мучила своих менеджеров по утрам, и после часа ее экзекуций они шли на работу, замученные ее наставлениями и умозаключениями, производительность всего отдела соответственно падала.
А второй директор, будучи уверенным, что без него никто не сможет работать хорошо, призывал руководителей отделов на отчет в 11 часов дня и слушал их до 13-14 часов. Следовательно, никакой еды и обеденного перерыва у топов не было, после такого отчета они еще пару часов не могли ничем заниматься, потому что попутно с выслушиванием информации директор раздавал «пряники». Делами они начинали заниматься только к 16 часам, а в 17 уже надо было идти домой. Утро у этих менеджеров начиналось в 8 утра, они… как вы догадались… садились за очередной отчет! Через полгода такой работы в этом ИП не осталось ни одного топа, а финансовое состояние компании было на грани банкротства.
В этой статье я не собираюсь знакомить директоров и владельцев ИП со сложными терминами, которые употребляют специалисты консалтинговых фирм при постановке управленческого учета. Хочу, чтобы все индивидуальные предприниматели, после прочтения этих строк, поняли, что управленческий учет очень необходим в компании, но внедрять его надо так, чтобы сотрудники его не боялись, чтобы не тратили на него все свое время, чтобы они понимали, что дает им и компании такой процесс.
Директор сам в первую очередь должен понять, что он хочет, внедряя управленческий учет. К примеру, поставлена цель – добиться более высоких продаж. Точнее – надо увеличить продажи на 30% за 1 год за счет производства нового продукта и выведения его на широкий рынок. Для достижения этой цели необходимо оперативное реагирование на каждое малейшее изменение всего производственного процесса.
Для этого устанавливаем, что ежедневно мастера будут подавать сведения в бухгалтерию о том, сколько единиц товара было произведено. Отдел сбыта подает туда же информацию о том, сколько единиц товара было продано за этот же день. Маркетологи составляют отчет по результатам мониторинга покупательского спроса в точках продаж, где они бывают ежедневно по плану. Служба тайных покупателей подает информацию о качестве подготовки продавцов в точках. Остальные составляющие ежедневного отчета определяет руководитель. Итак, все данные скопились в бухгалтерии и у директора по развитию. Если такового нет, то напрямую у владельца ИП. То есть – человек назвал свои цифры и пошел работать дальше. Ему такой отчет не в тягость.
А вот директор сел и сопоставляет цифры. К примеру, произошло падение продаж сегодня потому, что в магазине N продавщица грубо отвечала покупателям, задававшим вопросы о товаре фирмы. А потребители хотят услышать рассказ о товаре, прежде чем купить. При сегодняшнем падении продаж на производство отправится заявка на завтра меньшая, следовательно, выйти на широкий рынок с товаром не получится, или, по крайней мере, сроки этого замечательного события откладываются. Что делать с этим – решает директор: уволить продавщицу, прекратить работать с этой точкой, поставить к этой витрине консультанта и пр. Главное, чтобы директор мог увидеть из отчетов, что проблема есть и в чем она заключается, чтобы мог сопоставить факты отчетов и сложить цельную картину процесса. Такой директор никогда не будет сомневаться в необходимости ведения управленческого учета. И проблем с давностью месяц-два на таком предприятии не будет, они будут решаться в зачаточном состоянии.
Постановка управленческого учета на предприятии
Я описала управленческий учет самым простым языком на очень простом примере. У каждого директора появятся свои цели и задачи учета, они будут меняться время от времени. Управленческий учет тем и хорош, что он никак и никем не регламентируется. И если вы наняли консалтинговую компанию, а она пытается навязать вам такие формы, которые не очень понятны и не совсем отражают ваши цели, то специалисты компании-партнера, мягко говоря, лукавят. Управленческий учет не фигурирует в налоговой, в нем не бывает форм строгой отчетности, государство не требует его присутствия на предприятии. Компания сама решает, будет в ней учет или нет, если да, то как он будет вестись, по каким законам, в каком виде, с какими формами документации, какие структуры будут задействованы в процессе. На все эти вопросы вы должны найти ответы вместе с консалтинговой компанией, и создать свой вид учета. Да, сколько компаний, столько и учетных форм может быть на земле.
Скорее всего, поняв цели и задачи учета, вам захочется самостоятельно разработать учет, внедрить его и контролировать его выполнение. Похвальное желание, но, если вы делаете это в первый раз, лучше всего воспользоваться услугами профессионалов. Изучите опыт работы нескольких консалтинговых фирм, пообщайтесь с клиентами, которые уже делали управленческий учет вместе с этими компаниями, если отзывы будут положительными, то попросите показать вам бриф компании. В нем должны быть те вопросы, которые реально подвинут партнеров к изучению ситуации в вашем ИП. Это не должны быть отвлеченные вопросы «не о чем», они должны быть конкретными, направленными на понимание бизнеса, действующего учета, проблем и задач. Вопросы – каков оборот вашей компании в год и когда день рождения вашей фирмы, говорят о некомпетентности ваших консалтинговых партнеров.
Есть еще один вариант постановки учета управления – дать задание опытному сотруднику вашей компании. Такое решение очень даже привлекательно, но чаще всего владельцы ИП делают одну и ту же ошибку, они действуют согласно внутренним стереотипам и назначают на эту работу финансистов или главных бухгалтеров. Конечно, главбух может быть самым опытным сотрудником, но владеет ли он навыками анализа общей ситуации компании? Как показывает практика – нет. И управленческий учет в этом случае сводится к финансовому, к тому, от чего пытались уйти. Поэтому прислушайтесь к нашему совету – в первый раз проделайте эту процедуру с консалтинговыми специалистами, записывайте каждый их шаг, логическое продвижение процесса, что и за чем выполняется. Требуйте отчеты о каждом шаге работ, складывайте их в отдельную папку, чтобы потом вернуться к ней и написать план установки управленческого учета. Он понадобится вам при смене целей и задач компании и при становлении учета на другом вашем предприятии.
После того, как вы увидели формы документов, поняли – как будет работать учет, вам необходимо собрать всех участников будущего процесса и объяснить им, чем они отныне будут заниматься в качестве дополнительной нагрузки. Конечно, можно этого и не делать, сотрудники обошлись бы и без объяснений. Но вы же хотите иметь команду, а не собрание людей, бездумно выполняющих ваши указания. Вы хотите иметь союзников и помощников? В таком случае собирайте и объясняйте. Говорите просто и доступно, обрисуйте перспективы компании и каждого отдельно взятого сотрудника от того, что учет заработает и компания достигнет поставленной цели. Расскажите сотрудникам, какие их ждут перемены в случае вывода продукта на рынок и достижения 30% роста. Каждый поймет, что его зарплата увеличится, а престиж компании, в которой он работает, повысится. Его лично будут уважать, а к компании относиться лояльно.
После собрания начинается усиленная работа над внедрением учета. Любое новшество встречает сопротивление, это закон. Поэтому не бойтесь того, что кто-то будет неправильно составлять отчеты, кто-то ухмыльнется и высмеет бумаготворчество руководства. Каждого, кто будет нарушать ход внедрения учета, необходимо приглашать на беседы и объяснять еще и еще раз, как и что делать, зачем это нужно. Старайтесь к каждому работнику найти подход – затронуть ту тему, которая для него важна. Кто-то реагирует на повышение зарплаты, а кто-то на путевку в санаторий для ребенка. Поэтому найдите те струны, которые обязательно отзовутся в душе человека. Эта работа называется в менеджменте «работа с изменениями», она включает в себя множество аспектов, но главное в ней – это реакция людей на перемены на производстве.
Е.Щугорева
А это более длинное видео, которое является частью целого курса MBA Start (другие части вы без труда найдете на сайте Yuotube).
Автор публикации
